Ein klassisches Dilemma der Change Communication entsteht dann, wenn der anstehende Change um Effizienz- und Sparmaßnahmen kreist. Typischerweise wird dann diskutiert, wie aufwändig die Kommunikation ausfallen darf. Ist es noch klug, die Mitarbeiter zu einer Townhall-Versammlung einzuladen? Und löst der zweiminütige Erklärfilm nicht schon heftige Widerstände aus, weil er eben nicht inhouse produziert wurde? Die Erfahrung zeigt: Ausgehend von der Annahme, dass die Inhalte der Veränderung von hoher Bedeutung für das Unternehmen sind, sollte ein gewisses Maß an Professionalität nie unterschritten werden.

Maßgabe ist stets, den Zielgruppen die Veränderungsinhalte verständlich zu machen und diese zur Mitarbeit zu bewegen. Und das gelingt ausnahmslos nie mit wenigen frugalen E-Mails oder einem knappen Intranet-Text. Wer Wichtiges zu sagen hat, muss weiter ausholen und eine breitere Klaviatur an Maßnahmen einsetzen. Denn eines steht fest: Der Erfolg einer Veränderung wird daran gemessen, ob sich z.B. die anvisierten Einsparungen einstellen. Und nicht daran, ob aus Kostengründen auf ein Kommunikationstoolkit für Führungskräfte verzichtet wurde.

So richtig es ist, dass Unternehmen zunehmend die Potenziale sozialer Medien auch für die interne Kommunikation nutzen: Für Blogs oder Video-Podcasts gilt dasselbe wie für kollaborative Intranets und Projektplattformen – die Technik darf nie Selbstzweck sein und muss sowohl zu den Absendern als auch zu den Empfängern der Botschaften passen.
Der Blog eines Vorstandsvorsitzenden oder Geschäftsführers, dem man sein Unbehagen mit dem Medium anmerkt oder der nach anfänglicher Euphorie nicht mehr regelmäßig erscheint, kann schnell zum kommunikativen Show-Stopper werden – erst recht, wenn die Mitarbeiter das Intranet, in dem der Blog erscheint, regelmäßig nutzen. Die Wahl der Kommunikationskanäle – fein abgestimmt auf die Kommunikatoren, Zielgruppen und Inhalte – spielt also eine zentrale Rolle. Und manchmal können neben dem persönlichen Gespräch auch herkömmliche analoge Kommunikationsinstrumente, wie eine Mitarbeiterzeitung oder Plakate genau die gewünschten Effekte zeitigen.

Im Gegensatz zur herkömmlichen internen Kommunikation ist Change Communication immer Prozesskommunikation. Im besten Falle begleitet sie den Veränderungsprozess von Anfang an und sehr eng. Das führt dazu, dass sie zumeist in frühen Phasen der Veränderung keine Ergebnisse zu vermelden hat – zu diesem Zeitpunkt stehen Zielbilder, mögliche Wege zum Ziel und auch eventuelle Hindernisse im Mittelpunkt der Kommunikation. Genau hier liegt eine der wesentlichen Chancen guter Change Communication: Indem sie das Unfertige zum Thema macht, signalisiert sie ein ernsthaftes Bemühen um Transparenz und gaukelt den Empfängern keine Realität vor, die diese unschwer als praxisfernes Management-Konstrukt entlarven werden. Die Aufgabe des Managements besteht also eher darin, Orientierung zu geben, anstatt alle Wahrheiten und Eventualitäten schon zu Anfang eines Projektes parat zu haben. Und diese Ehrlichkeit schafft Vertrauen in der Organisation.

Viele Veränderungsprozesse bringen unangenehme Wahrheiten mit sich: Das gilt besonders dann, wenn Arbeitsplätze neu zugeschnitten oder sogar eingespart werden müssen. In diesem Moment verlässt auch zupackende und hartgesottene Führungskräfte oft genug der Mut – sind sie doch zum Teil selbst seit vielen Jahren im Unternehmen tätig und ihren Mitarbeitern eng verbunden. Trotzdem gilt: Arbeitsplatzrelevante Fragen sollten vom Management immer zu einem möglichst frühen Zeitpunkt angesprochen werden. Denn erfahrene Mitarbeiter und Führungskräfte können und werden sich ohnehin ihren eigenen Reim darauf machen, wenn Arbeitsplatzfragen bewusst ausgeklammert werden. Dann entsteht Druck auf das Management weil Mitarbeiter und Führungskräfte sich weder ernst genommen oder wertgeschätzt fühlen.

Die Einführung neuer Strukturen und Prozesse bedeutet oft genug Mehrarbeit für die Mitarbeiter. Und die fragen sich dann, wie sie diese in ihren vollen Terminkalendern unterbringen sollen. Dazu kommt: Veränderungen sind unbequem und Mitarbeiter betrachten diese deshalb erst einmal skeptisch – der Mensch ist schließlich ein Gewohnheitstier. Damit Mitarbeiter gegenüber Veränderungen eine positive Grundeinstellung entwickeln, ist es ratsam, den Wandel frühzeitig zu kommunizieren und vor allem umfassend zu begründen. Gute Change Communication bindet Mitarbeiter ein, stellt den Sinn neuer Maßnahmen in den Vordergrund, schafft Akzeptanz und motiviert zur Teilnahme. Und wer sich selbst aktiv einbringen kann, ist auch eher bereit, Zeit und Mühe zu investieren.