So richtig es ist, dass Unternehmen ihre Social Intranets intensiv für die Change Communication nutzen: Die technischen Möglichkeiten sind nie wichtiger als die Kommunikationsziele. Die Formatangebote müssen zu den Absendenden und zu den Empfängerinnen und Empfängern der Botschaften passen.
Der Videoblog einer Geschäftsführerin, der man ihr Unbehagen mit dem Medium anmerkt oder der nach anfänglicher Euphorie nicht mehr regelmäßig erscheint, kann schnell zum kommunikativen Show-Stopper werden. Die Wahl der Kommunikationskanäle – fein abgestimmt auf die Absendenden, die Zielgruppen und Inhalte – spielt eine zentrale Rolle. Und manchmal können neben digitalen Formaten und dem persönlichen Gespräch auch analoge Kommunikationsinstrumente, wie Plakate oder Mitarbeitenden-Magazine zum Erfolg führen. Das besonders in Unternehmen, die viele “Blue Collar”-Mitarbeitende beschäftigen.

Im Gegensatz zur herkömmlichen internen Kommunikation ist Change Communication immer Prozesskommunikation. Im besten Falle begleitet sie den Change-Prozess von Anfang an und sehr eng. Das führt dazu, dass sie zumeist in frühen Phasen der Veränderung keine Ergebnisse zu vermelden hat – zu diesem Zeitpunkt stehen Zielbilder, mögliche Wege zum Ziel und auch eventuelle Hindernisse im Mittelpunkt der Kommunikation. Genau hier liegt eine der wesentlichen Chancen guter Change Communication: Indem sie das Unfertige zum Thema macht, signalisiert sie ein ernsthaftes Bemühen um Transparenz und gaukelt den Empfängerinnen und Empfängern keine Realität vor, die diese schnell als praxisfernes Management-Konstrukt entlarven. Die Aufgabe des Managements besteht also eher darin, Orientierung zu geben, anstatt alle Wahrheiten und Eventualitäten schon zu Anfang eines Projektes parat zu haben. Diese Ehrlichkeit schafft Vertrauen in der Organisation.

Viele Veränderungsprozesse bringen unangenehme Wahrheiten mit sich: Das gilt besonders dann, wenn Arbeitsplätze neu zugeschnitten oder sogar eingespart werden müssen. In diesem Moment verlässt auch zupackende und hartgesottene Führungskräfte oft genug der Mut – sind sie doch zum Teil selbst seit vielen Jahren im Unternehmen tätig und ihren Mitarbeitenden eng verbunden. Trotzdem gilt: Arbeitsplatzrelevante Fragen sollten vom Management immer zu einem möglichst frühen Zeitpunkt angesprochen werden. Denn erfahrene Mitarbeitende und Führungskräfte können und werden sich ohnehin ihren eigenen Reim darauf machen, wenn Arbeitsplatzfragen bewusst ausgeklammert werden. Dann entsteht Druck auf das Management, weil Mitarbeitende und Führungskräfte sich nicht ernst genommen und wertgeschätzt fühlen.

Die Einführung neuer Strukturen und Prozesse bedeutet Mehrarbeit für die Mitarbeitenden. Und die fragen sich dann, wie sie diese in ihren vollen Terminkalendern unterbringen sollen. Dazu kommt: Veränderungen sind unbequem und Mitarbeitende betrachten diese deshalb erst einmal skeptisch. Damit Mitarbeitende gegenüber Veränderungen eine positive Grundeinstellung entwickeln, ist es ratsam, den Wandel frühzeitig zu kommunizieren und umfassend zu begründen. Gute Change Communication bindet Mitarbeitende ein, stellt den Sinn neuer Maßnahmen in den Vordergrund, schafft Akzeptanz und lädt zur Mitgestaltung ein. Klar ist aber auch: Transformation ist nur möglich, wenn Führungskräfte und Mitarbeitende die Zeit bekommen, sich damit auseinanderzusetzen.

Ein klassisches Dilemma der Change Communication entsteht, wenn die anstehende Transformation um Effizienz- und Sparmaßnahmen kreist. Oft genug wird dann diskutiert, wie aufwändig die Kommunikation ausfallen darf. Ist es noch klug, die Mitarbeitenden zu einem Townhall-Meeting einzuladen? Löst der zweiminütige Erklärfilm schon Widerstände aus, weil er nicht inhouse produziert wurde? Die Erfahrung zeigt: Ausgehend von der Annahme, dass die Inhalte der Transformation wichtig für das Unternehmen sind, sollte ein gewisses Maß an Professionalität nie unterschritten werden.

Maßgabe ist stets, den Zielgruppen die Veränderungsinhalte verständlich zu machen und diese zur Mitgestaltung zu bewegen. Und das gelingt ausnahmslos nie mit dürren E-Mails oder einem knappen Intranet-Text. Wer Wichtiges zu vermitteln hat, holt weiter aus und setzt eine breitere Klaviatur an Maßnahmen ein. Denn fest steht: Der Erfolg einer Veränderung wird später daran gemessen, ob sich z.B. die anvisierten Einsparungen einstellen. Und nicht daran, ob auf ein Kommunikations-Toolkit für Führungskräfte verzichtet wurde.